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最初几年,奥特,餐厅像Facebook现在,虽然是离线,但人们可以畅所欲言,享受幸福。通过出售“沙士”,商务酒店,万豪无数涉及领域,但“以人为本”的精神是一致的。小比尔·马奥特在父亲下班后,还60年来积累的工作。作为首席执行官,在来自世界各地的酒店,出席了仪式,小主管比尔·马眼睛湿润,特别是因为观众不能他曾接触过一个接一个,熟悉熟悉的面孔。
今天,万豪酒店集团的总裁兼首席执行官阿恩·索伦森(年代u Anli),在90年,当万豪仍然是主要的方式,是传统企业,有什么特别的?
小比尔·马奥特和他的父亲
面对面
威拉德万豪集团的创始人,马小比尔·奥特之父。企业和在1975年晚些时候,在1927年,只有一小Zara是一样的,这在当时的美国普通的不能再普通。做餐馆和酒店的时候,威拉德玛丽莲·奥特最喜欢的事情是与顾客和员工聊天,听他们的心脏问题。威拉德认为,一个成功的公司应该有工作人员在第一时间。幸运的是,他的儿子继承了这个法案。
酒店作为一种直接接触消费者和服务,员工态度很容易影响到客户,客户的反应也会直接影响到酒店的声誉。为了解决这个问题,该法案与倾听,并鼓励管理人员和基层员工建立感情,让他们也相互影响,彼此,关心彼此,作为企业文化。
倾听是一种创建一个情感,小比尔·马奥特说:
是听的技巧,这样他们可以感觉到那一刻,你是世界上他们想要交流的人吗。
在会议上说,少的领袖,讨论的影响较小,因此,员工不认为老板已经决定,然后回来可能是一个好主意。
听的声音基层员工,不仅仅是听下属的声音,和重要得多。
选择性倾听是一样糟糕,不要听。
除了听,小比尔·马奥特也学会利用互联网来交流,虽然起初他说这对他来说是不容易的。自2007年起,他开始写一个名叫万豪的博客,同时他还700给下属报告中写道。每一天,有300000人在万豪酒店的沟通和交流,这是一个自上而下的保健和微妙的影响,让员工有一种关怀他人,万豪一直保持着良好的声誉。
万豪酒店以人为本的第二层意思,是,这样做可以消除一些依赖于地球,权力的企业文化。“如果你的公司结构和企业文化是足够强大,那么你可以承担所有雄心勃勃的人来来去去”,马小比尔·奥特说。多年以后,他知道这样一个事实:大公司应该避免大规模洗牌,自满和傲慢。
在互联网发达的时代,小比尔在奥特认为酒店的总经理应该走出办公室。不走出来,意味着可能没有考虑实际情况决定,反过来,可能会使公司陷入危机。每一年,比尔的飞行里程已9 - 100000公里,无论他将离开一个注意来记录他们的感受。
标准化
在1990年代末,喜达屋的出现“W”看似没有搅拌酒店业。之前多年的行走,让万豪响应能力,快速反应。发射后一个中档品牌“庭院”,由比尔团队开始大规模采访目标客户,人口调查竞争商品,他们投入,加班的记录竞争对手的家具陈设,如服务细节信息。
要求完美的细节和成本控制的万豪酒店的标准化建设。
标准化的好处是不言而喻的,肯德基和麦当劳的餐饮行业是一个很好的例子,万豪酒店行业,不需要重复每次你打开一个商店做广告稳定交叉品牌。标准化的说起来容易做起来难,但是,不注意一个小黑洞可能面临成本。一次,比尔发现,这种情况下,用于冷饮冰桶通常会被客户带走,当时只有9美元的住宿,冰桶生产成本是1美元,为了阻止一个黑洞的成本,万豪必须永久固定的金属桶而不是塑料冰桶。
后的经验,总结了经验和教训无数,万豪酒店规模终于掌握了窍门。发现业务密码,企业,并立即开始迅速扩张,郝的事实在大多数情况下,它没有酒店的所有权,施工后的酒店,万豪将所有权出售给投资者订立合同的酒店操作,钱没有沉淀在房地产,所以毫无疑问,让万豪的扩张规模是快很多。
Arne Sorenson万豪国际,总裁兼首席执行官
继承和变化
长期过度劳累和不规则的饮食和缺乏锻炼很快让小比尔万豪住进了医院。在医院的经历,然而,让老板很难认识到这一事实他是万豪的可能会下降。如果真的在这种情况下,他和他父亲的奠定了基础之间可能一个不小心。
他不是万能的,他放下。2011年12月,一项法案的首席执行官阿恩·索伦森(Su Anli)。尽管后者不是家族成员玛丽莲·奥特,但是比尔认为,阿恩·索伦森能做的很好。
从2011年创建之初,万豪的汽水店卖成人收入120亿美元的跨国巨头,放手,该法案是困难的。在中国,很难放手,开发“综合症”的创始人无数人,有些人甚至猝死在办公桌上,挖掘信息的创始人雾,取代他。
证明,奥特马家族,一些人而不是职业经理人更适合企业家。
在1980年代,董事会批准了万豪创新财政计划。在美国崛起的背景下。S。房地产金融,类似传统的企业加入万豪,积极到业务。房地产投资、新金融工具瞬间点燃了热情的人。虽然起源于八零年代,各种金融创新为金融危机后续设置一个危险的先例,但不得否认的是,因此,一些企业也有巨大的增长。
最终的多样化
在一些地区小成就,万豪计划的多样性。像多样性时,似乎这是企业不是开放在营在发展的过程中,如老干妈多年来,毕竟,不是因为其他业务的公司少之又少。但话又说回来,甚至万豪他不想分散,金融家将手寻求贷款。以前在中国,这样的联想,格力等公司。
但万豪的多样性起初并不顺利。
开一个旅行社,因为太高了,我们得罪了曾经是旅游行业的一个合作伙伴,因此,该公司拒绝倒入万豪生态交通资源,等等。在希腊群岛巡航,战争,损失是非常大吗。主题公园,低估了建设和维护成本,支出太多。
之后,万豪酒店建立了战略规划,部门成立“拯救”万豪,后来做出了不可磨灭的贡献。从一开始,公司开始组织结构和管理模式的改革,这样的部署也让万豪吸收现代企业管理的先进经验,全面,除了“人治”。
1989年,万豪将出售业务的航空食品和餐馆,告诉他们“太了解行业”。餐饮竞争激烈,然后对应投入巨资,万豪更不能照顾业务,在业务约束尚未出售,后来被认为是一个明智的决定。
在80年代,万豪酒店成功地塑造了品牌“庭院”,使人们意识到该公司将不仅大饭店。和以往涉及不同的游轮和主题公园业务,院子里提出的战略规划,几乎绝密项目的形式。后的成功操作,然后证明计划的力量,增强竞争力的万豪酒店行业和信心。
万豪卡酒店创新的前奏。在接下来的30年里,万豪酒店品牌增加了很多,这让品牌精华和独特的。
小比尔·马奥特说:“你可以带来改变,或者改变将引导你,成功的关键是如何控制风险。”
比尔是一个85岁,出生在1932年他经历了大萧条时期,9月11日,次贷危机等一系列不好的事情。没有看到现在雷曼兄弟和贝尔斯登,比尔说,“他们在危机消失,弥补了企业文化是太晚了吗。但公司的生存危机,我希望他们花时间清楚你真正需要的。”
华特迪士尼先生于1966年去世,当人们认为迪斯尼。然而,历史表明,迪斯尼没有。为什么的创始人”,因为建立一个强大的企业文化,我们也与迪士尼合作,我们想知道它的文化和传统”,比尔说:“我们的迪士尼是详细研究,我们知道公司的后期几乎以及理解的程度。”
作为一个具有传奇色彩的创业者,比尔有一个又一个危机。发展中小企业,他总结了决策的几个原则:
选择做什么,不要把这个问题放在一边;。